APPENDIX

Den moderne konkurrenten

Mitten av 1800-talet såg födelsen av de storinternationella företagen. Det första världskriget gav upphov till de multinationella företagen och under de två senaste årtiondena har de globala företagen vuxit fram. De storinternationella företagen köpte upp råvaror och komponenter varhelst de stod att finna, producerade allt i hemlandet och sålde sina varor globalt.

För att komma runt de handelshinder och den protektionism som blev en följd av första världskriget blev storföretagen multinationella i början av förra seklet. Genom att finnas lokalt och producera lokalt kunde de fortsätta att verka på flera marknader samtidigt.

De senaste årtiondenas överenskommelser om ökad frihandel och rörlighet för kapital har raserat handelshinder och underlättat nya internationella samarbetsformer. De kraftfulla satsningarna på digital datakommunikation under 1990-talet möjliggjorde en helt ny kostnadseffektiv och global informationshantering. Sammantaget medförde detta att de stora företagen kunde börja tänka i nya banor.
   Nationsgränserna blev inte längre ett avgörande hinder för hur man organiserade utveckling, produktion, marknadsföring, försäljning och administration.
   I de globala företagen kan varje enskild funktion eller aktivitet lokaliseras till den plats där den kan utföras mest effektivt med hänsyn till kvalitet och pris. Istället för att samma uppgift utförs på flera tiotal olika ställen i flera länder kan en koncentration ske till en eller ett fåtal platser var som helst på jorden. Interna servicecentra säljer sina tjänster till andra enheter inom den globala koncernen och även externt. Alla delar i organisationen konkurrensutsätts.

De strävar efter att optimera hela värdekedjan från konstruktion och produktion till slutkund och de arbetar globalt med denna strategi också inom medieområdet.

De globala företagen har rört sig i riktning mot att se sig själva som en uppsättning komponenter som kan plockas isär och sättas samman i nya kombinationer beroende av vad som skall göras och med vem man skall samverka. Ett stort antal funktioner inom koncernen har förhandlingsförmåga och vana att träffa affärsuppgörelser globalt. I relation till andra större aktörer råder coopetition, samverkan inom vissa områden och hård konkurrens inom andra.
   Förmåga att agera på detta mångfasetterade sätt har de stora telekomföretagen och it-jättarna och dessa ser sedan början av 2000-talet mediernas verksamhetsfält som det mest intressanta för sin egen utveckling.
   De strävar efter att optimera hela värdekedjan från konstruktion och produktion till slutkund och de arbetar globalt med denna strategi också inom medieområdet.

De rent kommersiella medieaktörerna, som Murdoch eller Stenbecksfären, har också ett industriellt synsätt på sin verksamhet och en önskan att få kontroll över värdekedjan. De verkar dock som regel på mer begränsade marknader och har dessutom inte samma uttalade strävan att se sin egen organisation som utbytbar i relation till samarbetspartners på samma sätt som några av de mer avancerade telekom- och it-företagen.
   Även i Sverige har vi successivt under en 20-årsperiod sett att allt fler företag inom medieområdena tillägnat sig ett industriellt synsätt. Utvecklingen inom förlags - och bokbranschen under senaste tiden, när Bonniers och KF har ersatt förlagstänkandet och de självständiga boklådorna med en mer renodlad och integrerad apparat för optimering av distribution och försäljning, är ett bra exempel på detta.

I den egna obrutna kedjan från författare till butik etableras kontroll över utbud, distribution och slutförsäljning till konsument och precis samma strävan ser vi på den digitala mediescenen.
   Skillnaden är att här är det svårt för ett enskilt företag att äga hela kedjan. Istället får man lita till att göra affärsuppgörelser med andra aktörer och till att försöka låsa in konsumenterna i den egna teknikmiljön.
   Att tillhandahålla bredband eller tillverka mobiltelefoner är idag en lågmarginalverksamhet. Internetkopplingar och mobiltelefoner i sig själva har blivit commodities på samma sätt som pc:n och tv:n före dem.

Operatörerna och mobiltelefontillverkarna försöker därför att öka attraktiviteten för sin basprodukt genom att tillföra attraktiva tjänster, egna eller andras. Exempelvis utvecklar Nokia användartjänster för sina mobiler för att möta det utbud av ”appar” som den får tillgång till som funderar på att istället välja en iPhone från Apple.
   Mobiltillverkarna verkar nu på en trendkänslig marknad. Deras produkter står med sitt innehåll och sin design långt inne i mode- och mediebranschen på områden där smaken och konsumtionen ändrar inriktning vart och vartannat kvartal.  Den som är tungfotad blir kvickt efter.
   Sony Ericsson hade 1998 drygt 14 % av världsmarknaden för mobiltelefoner, nu är andelen nere på ca 3 %. Med två olika företagskulturer som skall samsas i ett företag har alltför mycket tid och kraft gått åt att få den samlade organisationen att fungera.

Göta kanal fick aldrig uppleva någon blomstrande godstrafik, den hamnade på järnvägen

Vem framtiden tillhör är inte så lätt att säga. Var och när paradigmskiftena kommer vet ingen. Göta kanal fick aldrig uppleva någon blomstrande godstrafik, den hamnade på järnvägen och den fulländade mekaniska räknaren blev inte till någon glädje för Facit när den elektroniska kalkylatorn började säljas.
   Nio av tio företag som är marknadsledande har tappat sin ledarposition efter ett större teknikskifte hävdar Lucy Küng, professor på Media and Entertainment University i New York.
   De flesta större medieaktörer känner till detta och gör allt vad de kan för att höra till den lyckligt lottade tiondel som kommer ut som vinnare ur förändringen.

Utmaningen för de traditionella medieföretagen är emellertid formidabel. Men lyckas de bara vara snabba, kraftfulla, lättrörliga, utåtriktad, resursstarka, globalt verksamma, specialiserade, brett orienterade, fördomsfria, affärsorienterade och på rätt plats vid rätt tillfälle så kommer det att gå bra!

Lars Johannesson