Här kan du läsa programmet

Den stora omvandlingen av Karolinska – hur gick det?

Här kan du läsa hela programmet "Den stora omvandlingen av Karolinska – hur gick det?" Klicka här om du hellre vill lyssna på programmet. 

Vi är på Karolinska Huddinge är en arla morgon i slutet av mars.

– Det här har jag fått av mina fantastiska arbetskamrater. Det är nästan overkligt.

Karin Frostemo har precis gått av sitt sista pass som barnmorska efter 19 års tjänst. 

– Jag trodde ju aldrig att jag skulle sluta här egentligen innan jag gick i pension. Och jag skulle aldrig ha valt att göra det om jag inte blivit bortträngd och utfryst som jag faktiskt har blivit, på grund av att jag har uttalat mig.

Karin är en av 58 barnmorskor som sagt upp sig härifrån, på ett och halvt år.

– Bara vi tre sista som slutar genererar mer än 60 års erfarenhet.

– Jag ser ju det varje dag hur dåligt det fungerar. Hur ofta man får springa in på rum och hjälpa nya barnmorskor ur knepiga situationer och förebygga, blödningar, och förebygga sugklocka och förebygga kejsarsnitt. Hur kunde man rasera och fullständigt förstöra en organisation som var fullt fungerande för bara ett halvt år sedan? Som det idag bara återstår en spillra av.

Nya Karolinska i nyhetsfokus

Klipp från nyhetssändningar i Sveriges Radio:

”Det har stormat kring nya Karolinska universitetssjukhuset i Stockholm ett bra tag nu….”

”Nya Karolinska har haft bemanningsproblem och Dagens Nyhetsn avslöjade nylogen….”

”Och vad bolaget har bidragit med för pengarna kan ingens svara på och fakturaunderlag saknas.”

”En chef på karolinska lämnar sitt uppdrag med omedelbar verkan.”

”Efter att två cancerpatienter avlidit i väntan på operation utreder åklagare om Karolinska universitetssjukhuset har begått något brott. Det här skriver Dagens Nyheter.”

Det är DN som publicerar det ena tunga avslöjandet efter det andra, blandf annat om tveksamma fakturor för mångmiljonbelopp, politiskt jäv och om sjukhusets cancerköer.

”Och idag har en ny styrelse presenterats som ska ta över den hårt kritiserade verksamheten.”

Och hösten 2016 granskade Kaliber den stora omvandlingen av Karolinska. Vi skildrade bland annat oron som fanns hos personalen över att sjukhuset nu skulle avskaffa sina 61 kliniker och organisera sig på ett helt nytt sätt. Vi ställde frågan till Karolinskas sjukhusdirektör vad han hade för garantier. Och han sa:

”Come back in one or two years and we will show you the results”

Och nu har vi kommit tillbaka för att se hur det har gått. Men först måste vi ta reda på vad det var för ny modell som sjukhuset egentligen skulle införa.

Modell: värdebaserad vård

Ur Karolinskas informationsfilm:

”Vi på Karolinska universitetssjukhuset vill öka värdet för våra patienter, genom att skapa en ny modell för universitetssjukvård.”

Det här är en film som sjukhusledningen visade i Almedalen för snart två år sedan. Värde i det här sammanhanget är ett sorts nyttobegrepp, som kommer från den amerikanske ekonomiprofessorn, Mikael Porter.

”Value for the patients are the health outcomes divided by the costs required to deliver those outcomes.”

”Värde är lika med vårdresultatet delat med kostnaden.”

Ur Karolinskas informationsfilm:

”Det är så vi definierar värde. Huvudstrategin som vi bygger vår nya verksamhetsmodell på, är därför värdebaserad vård.”

Det finns ingen exakt definition av vad värdebaserad vård egentligen är. Men centralt är att vården måste organiseras om så man bättre kan mäta dess resultat och kostnader, dess ”värde”. Och det var alltså det som angavs som syftet med Karolinskas nya organisation. Såväl i sjukhusets styrdokument som i deras PR-material.

Ur Karolinskas informationsfilm:

”Vi har sedan några år börjat förändra våra arbetssätt enligt värdebaserad vård. Nu anpassar vi även organisationen!”

Jesper Meijling, forskare på Kungliga tekniska högskolan, KTH, ställer i en färsk rapport frågan ifall Karolinskas nya organisation i grunden inte handlar om en djupgående marknadsstyrning av sjukvården. Där den nya uppdelningen i diagnosbaserade produktionsflöden ska göra så att man får fram sammanräknade "värden" på varje färdig behandling, som kan användas i konkurrenssyfte på en vårdmarknad. Och där vårdprofessionens inflytande, för att den här strategin ska lyckas, måste begränsas.

– Den handlar om sjukvård som ett ekonomiskt problem och hur man organiserar om sjukvården utifrån en ekonomisk problembeskrivning.

Han pratar om boken Redefining Healthcare, från 2006, programskriften bakom värdebaserad vård.

– Så den förutsätter ju i den meningen att det är ett sådant tänkande och ett sådant ledarskap som ska driva den här utvecklingen. I den mån den talar om läkare så handlar det ju om på vilka sätt de behöver anpassa sig till det här, och lära sig nya attityder.

Krångligt språk

Det krävs en gloslista för att förstå Karolinskas nya organisation. Enbart det nya chefslandskapet innehåller ett otal nya namn och förkortningar. Och beskrivningen av den nya verksamhetsmodellen är författad på ett språk som även erfaren sjukvårdspersonal har svårt att förstå. Professor och överläkare Mats Holmström, läser vad en operativ chef ska göra för något:

”…samt att samordna interaktionen mellan temat och de centrala stabsfunktionerna. Rollen innefattar ett direkt ansvar att bedriva och koordinera ett temas strategiska planeringsprocesser, ansvara för operationell excellens samt koordinera centrala administrativa funktioner i syfte att stötta patientflödena inom temat i att framgångsrikt uppnå sitt integrerade uppdrag.”

­– Hur f-n kan man skriva nåt sånt? Det är ju helt sanslöst! Utbrister Mats Holmström.

Karin Frostemo, barnmorska:

”Syftet med rollen operativ chef är att på ett tydligt sätt rikta samtliga strategiska stödprocesser inom temat mot gemensamma mål samt att samordna interaktionen mellan temat och de centrala stabsfunktionerna.”

– Huh! Man tappar ju nästan andan! Jag förstår inte vad de skriver. Kan man få en tolkning?!

– Det blir på något sätt att man fördummar folk genom att skriva så här, för det är ingen människa som begriper det här. Jag förstår inte ens syftet med det här. Men det här är väl att bra sätt att få människor att känna sig väldigt små, tycker Karin Frostemo.

Sjukhusledningen skriver i ett mail att de eftersträvar ett tydligt språk, men att en ny organisation också innebär nya benämningar, och att det kan ta ett tag innan dessa har satt sig.

Teman istället för kliniker

Klinikerna är alltså avskaffade i Karolinskas nya organisation. De största enheterna heter numera teman och funktioner. Överläkare Torbjörn Holm tillhör Tema Cancer.

– Men i Tema Cancer så ingår ju även patientgrupper som inte har cancer. Och det finns många cancerformer som inte ingår i Tema Cancer. Exempelvis barncancer, neurologisk cancer, ortopediska tumörer.

I Kaliber hösten 2016 fick vi träffa Torbjörn Holm. Han var reklampelare för den nya verksamhetsmodellen i en kort film som sjukhuset låtit göra.

Ur Karolinskas informationsfilm om Värdebaserad vård:

”Vi arbetar tillsammans i en projektgrupp där alla professioner och discipliner som tar hand om patienter med kolorektalcancer ingår. ” (Torbjörn Holm)

I sin nya chefsroll skulle han själv få förfoga över de resurser han behövde för sina patienter. Men så har det inte blivit, säger han, och idag är entusiasmen borta.

– Temachefer, patientområdeschefer, patientflödeschefer, funktionsområdeschefer är bara intresserade av sin egen verksamhet.

Han läser ur ett brev som han skrivit till sjukhusledningen. Han har skrivit det för att han är missnöjd med hur det fungerar.

– Detta leder till ett förstärkt stuprörsbeteende och ökade konflikter på olika nivåer. Det var ju det som den nya organisationen skulle motverka, men i stället har förstärkt.

Torbjörn Holm beskriver hur den nya organisationen har medfört en ökad byråkrati.

– Med hela den nya administrativa överbyggnaden så har man anställt människor som inte har någon medicinsk utbildning och egentligen inte kan kärnverksamheten. Men på något sätt har den administrativa verksamheten blivit en kärnverksamhet. Och egentligen är det ett fåtal av dem som behövs för kärnverksamheten. Resten är en pseudoverksamhet som har blivit mer eller mindre självgående och som egentligen, om alla patienter försvann så skulle de kunna fortsätta att arbeta precis likadant, knappast märka att patienterna försvann, menar Torbjörn Holm.

Fler överbeläggningar

Sedan vi var här senast har Karolinska fått ännu svårare att klara sitt uppdrag. Sjukhuset har nu konstant mellan 50 och 100 överbeläggningar, vilket ofta innebär att patienter vårdas på avdelningar där det inte finns personal med rätt kompetens. Antalet patienter som tvingas övernatta på någon av akutmottagningarna har mångdubblats sedan förra programmet. Under februari i år, var det omkring 600 patienter. Av dessa var nästan en tredjedel äldre än 80 år. Och köerna till operation har också skjutit i höjden.

– Jag kände ju liksom att jag orkade ju ingenting. Och jag var tvungen och stanna och hämta andan. Och ibland hade jag sådana där smärtor. Ja, jag hade stopp i kranskärlen.

Vi sitter i soffan hemma hos Olof, som berättar om sina hjärtproblem. Han får remiss till en by-pass-operation på Karolinska. Det här är i maj förra året.

– Och sedan hände det inte ett skit under hela -17 och en bit in på 2018. Där jag då ringde upp dem, efter att ha skickat mail och inte fått något svar.

Efter åtta månaders väntan får han till slut komma in för operation.

– Så jag låg där över natten. Och sedan skulle de ju fixa till det här på dagen efter då. Allting var förberett och klart och så vidare men tiden gick, och så blev klockan blev halv tolv och halv ett och sedan kom kirurgen upp och sa att han var hemskt ledsen med det gick inte att göra en operation på mig idag.

När Olof till sist får sin operation har han väntat långt över vårdgarantin, på max 90 dagar. Han är då en av 2 285 patienter som inte fått sin planerade operation i tid på Karolinska. Nästan tre gånger så många som i januari 2015.   

För det här programmet har Kaliber pratat med 40 läkare och sjuksköterskor som arbetar eller har arbetat på Karolinska. Bland dem tio chefer. De flesta vill inte medverka i en bandad intervju. Flera säger, är att de är rädda för repressalier. Vi har därför låtit någon annan läsa in några av vittnesmålen.

Kritiska röster

”Idag ströks alla mina patienter på operation, två av dem för tredje gången i rad. Vad gör jag här?”

”Den som är kritisk blir diskvalificerad för alla tjänster där man kan påverka. Vi har fått lydiga chefer som ofta inte kan verksamheten.”

”Att vara patientflödeschef är en omöjlig uppgift. Man har ansvaret för patienten från start till mål, men man äger inte de resurser som behövs.”

”Vi tvingas dagligen prioritera mellan svårt sjuka patienter och ställa in viktiga operationer. I går ställde sig en patient och skrek rakt ut. Hen hade flugit hit från en annan del av landet men operationen fick ställas in.”

De berättar om vantrivsel och erfarna kollegor som slutar.

De uttrycker oro över att deras kliniker splittras.

Flera pratar om tystnadskultur.

Och de beskriver hur den nya verksamhetsmodellen medfört en enorm insamling av olika data.

Det finns också de som pratar öppet. I de flesta fall har de redan slutat.

En av dem är överläkare Mikael Rolfs. Han var tidigare chef på Karolinska. Han minns hur det dök upp en ny typ av administratörer på sjukhuset, något som de flesta vi intervjuar också berättar om.

– De skickade ut filer där de ville veta hur lång väntetid har det varit mellan operationerna X och Y? Eller, så här lång väntetid har vi räknat ut att det har varit. Varför det? Det gick inte riktigt att förstå vad de ville veta. Det gick enormt med tid för mig och för många fler i min situation att försöka förklara – på en mycket låg nivå – vad hälso- och sjukvård innebär.

– Till exempel, vissa ingrepp kunde man bara göra i en sal, vissa ingrepp kunde man bara göra på en annan sal och vissa ingrepp kunde göra på i princip vilken sal som helst. Och det där vet jag att jag förklarade åtminstone fem eller sex gånger för olika konsulter. De tyckte att vi skulle bli mycket smartare om vi bara packade salarna fulla med patienter. Och det gick inte att få dem att förstå. Det var om och om igen så kom det samma saker.

– Hur många salar vi hade öppna, vilka dagar i veckan vi hade dem öppna, vilka tider vi hade salarna öppna – sådana saker som vi hade koll på men som de inte hade koll på, säger Andreas Wiklund. Han är idag överläkare på Sankt Göran, men var också chef i Karolinskas nya organisation.

– Så blev de då att de missförstod våra svar, så fick de komma tillbaka med nya frågor. Och så blev det att vi fick ta samma sak en gång till. Och så stämde de fortfarande inte och så fick vi ta det en gång till, säger Andreas Wiklund.

– Det hade varit bättre och stå i drive through på Mc Donalds och servera hamburgare. Då hade det i alla fall varit en sak ut och pengar in – men det här var ingenting! Säger Mikael Rolfs.

– Det har kommit väldigt många sista åren som har anställts centralt på sjukhuset för att styra; genom att samla in data kring ekonomier, kring patientflöden, hur många vi behandlar, vad resultatet blir, säger Yvonne Dellmark, ordförande Läkarföreningen Karolinska.

­– Och i stället för att chefen lokalt tittar och ser vilka förutsättningar som finns för att producera en bra vård, så sitter man centralt och talar om vad vi ska producera genom att titta på siffror enbart, säger hon.

– Sjukvård är den mest komplicerade verksamheten i samhället nästan skulle jag säga. Det är enormt komplext att förstå vad som döljer sig bakom ”antal operationer”. Vad är bra? Många operationer eller få operationer? Hur ska man styra på den siffra som du inte ens vet om många är bra jämfört med få? Eller knivtid till exempel, hur lång tid kirurgen opererar. Vad är ett bra mått på det? Är det bra att operera länge eller att operera kort? Det måste man ju veta vad det är för typ av operation, vad det är för typ av patient, vem kirurgen är och vilken sjukdom patienten har. Det går inte att reducera ned till för enkla mått. Och gör man det, utan att veta vad man egentligen håller på med, då blir det farligt, för då kan man fatta fel beslut, säger Andreas Wiklund.

Det har ju från olika håll riktats kritik mot Läkarföreningen, att ni i själva verket slåss för att bevara privilegier och makt som ni haft under lång tid. Hur ser du på det?

– Jag ser att det är en alldeles utmärkt härskarteknik för att ta bort våra sakargument, säger Yvonne Dellmark.

Skadat förtroende

Ett centralt skäl sjukhusledningen angav för att införa en ny organisation är att den gamla är fragmenterad, att patienter måste navigera mellan kliniker. Det kallades stuprör, och att den nya organisationen skulle blir mer sammanhängande för patienten. Hur fungerar det idag?

Vi frågar flera av dem som är kritiska och alla säger ungefär samma sak: det stämmer inte. Mikael Rolfs tycker inte att stuprören är borta:

– Nej, jag måste säga att man har ju precis gjort tvärtom. Man har ju byggt, och vi får väl kalla det för hängrännor då om man nu ska säga att det går i flöde. För man har ju försökt dela upp patienterna ännu mera fiktivt via diagnosmodeller och sådana saker och gjort att när någon patient kommer in fel i det här systemet, så är det oerhört mycket svårare att få dem rätt. Förut var det så att om kom du in och hade ont i örat, då tillhörde du Öron-näsa-hals tills motsatsen var bevisad. Nu om du kommer in och har ont i örat så är det beroende på om det är främre eller bakre, inre eller yttre, alltså man har ju delat upp det ännu mera. Så att det blir mer viktigt att försöka stoppa in patienten i rätt fack än att se patienten själv, och det tycker jag är en ännu värre fragmentering.

Men det här kanske bara var en inkörningsprocess, liksom barnsjukdomar i början på en ny modell, och sedan så blir det jättebra?

– Ja, man hade ju förhoppning att det skulle bli så. Men i min värld är det så att om man startar ett nytt projekt eller en ny modell så måste man ju ha ödmjukheten att faktiskt utvärdera, okej det här blev inte bra, vi måste ändra lite för att se varför det inte fungerar. Den ödmjukheten fanns aldrig. I alla fall inte under den tid jag var där och med dem jag har kontakt med nu kan jag säga att jag ser den inte nu heller.

I senaste medarbetarenkäten är det bara en tredjedel av sjuksköterskorna och mindre än en fjärdedel av läkarna som har förtroende för sjukhusledningen.

– Jag tror att det beror på att man ser inte att det här går åt rätt håll, snarare tvärtom, säger Yvonne Dellmark i Läkareföreningen.

De senaste ett och ett halvt åren har omkring 60 barnmorskor sagt upp sig från Karolinska Huddinge. En av dem är Karin Frostemo, som vi träffade i början av programmet. Enligt henne och flera av andra vi talat med, började det med att kontakten försämrades med cheferna i och med den nya organisationen.

– Man såg dem aldrig överhuvudtaget. De var aldrig närvarande. Och frågade man dem om något så kunde de inte fatta ett beslut, säger Karin Frostemo och fortsätter:

­– Den ena var tvungen att fråga den andra som var tvungen att fråga den tredje... Ingen visste vad den andra hade gjort. Och till slut resulterade ju det här i att folk tröttnade och folk började säga upp sig.

Vid ett internt möte, uttryckte hon kritik.

– Jag sa till henne då att idag har det gått så långt, vi har dränerats på så oerhört mycket kompetens här under det sista året, så idag kan jag varken rekommendera någon att föda eller arbeta här längre. Och då tog det hus i helvete.

Hon säger att hon blev kallad till ett oförberett samtal, där hon mer eller mindre uppmanades att sluta. Och att hon sedan dess blivit utfryst av cheferna.

– Jag trodde aldrig under min karriär att jag skulle få uppleva något liknande. Det är skrämmande tycker jag, när man skrämmer folk till tystnad, säger Karin Frostemo.

"Vi ska ha högt i tak"

Nu har alltså Karin valt att lämna Karolinska. Vi har även talat med andra barnmorskor som ger en liknande bild. Och Vårdförbundet har fått upprepade vittnesmål om tystnadskultur från förlossningsvården i Huddinge.

Ansvarig chef skriver i ett mail att de inte kan kommentera enskilda medarbetares uttalanden. ”Vi arbetar för en arbetsmiljö där vi inte upplever oss ha en tystnadskultur. Vi ska ha högt i tak och alla ska kunna uttrycka sin mening och åsikt.”

– Det vi har byggt upp under flera generationer blev förstört på ett och ett halvt år. Jag trodde inte ens det var möjligt att dränera en hel klinik på så mycket kunskap – och ska det gå att bygga upp då måste man ju återvinna förtroendet i den här organisationen så att folk vill komma tillbaka och jobba, och som det ser ut just nu så, nä, folk vill inte jobba här, säger Karin Frostemo.

Vi har alltså fått ta del av kritik, både vad gäller den nya organisationen och när det gäller möjligheten att påverka. Flera har beskrivit en tilltagande byråkratisering. En del anser också att de otaliga möten som personalen tvingats ägna sin tid åt, har bidragit till det ansträngda läge som sjukhuset befinner sig i.

Sjukhusdirektören svarar

Och nu får vi äntligen en chans att ställa våra frågor till sjukhusdirektören. Han som sa att vi skulle återkomma om ett eller två år, så skulle vi få se resultaten.

Presschefen visar in mig till holländaren Melvin Samsom och vi sätter oss vid ett det avlånga bordet. Han kan bättre svenska nu, men föredrar att besvara våra frågor på engelska. Vi undrar först hur han ser på det som flera vi pratat med gett uttryck för, att utvecklingen går att fel håll på Karolinska.

– What I see is that we are in a period of transformation. We see that there is going in the right direction. Fragmentation for our patients in different areas is decreasing.

Han ser att Karolinska befinner sig i en förändringsfas, men att det går åt rätt håll. Patientens resa genom sjukhuset blir mindre upphackad, de är bättre på att följa upp vårdkvaliteten och de har fått ordning på sin ekonomi.

– We balance the cost to the extent…

Att operationsköerna vuxit sedan senast har inget att göra med den stora omorganisationen, utan det beror, säger han på ett ökat tryck på sjukhuset. När de får fler akutpatienter så påverkas även de icke-akuta patienterna, och det är därför ser växande köer.

Så när kommer ni att sluta skicka exempelvis era hjärtpatienter till Örebro och Norge?

– We see that we now have around the operative capacity…

Vi ser att vi nu har tillräcklig kapacitet för att operera våra patienter, men när nu köerna väl har byggts upp så krävs att det att andra sjukhus avlastar Karolinska.

De har tillräcklig kapacitet för att operera sina patienter, men när nu köerna väl har byggts upp så krävs att det att andra sjukhus avlastar Karolinska, säger han. Och han förstår mycket väl den känsla av vanmakt läkare känner när de tvingas skicka hem svårt sjuka patienter.

– Absolutely, and I think that is one of our key issues that we are working on very hard…

Vi vill också fråga om den ökade administrationen som många klagat över.

– One of the things we need to be better in is really resource planning.

Han säger att Karolinska måste lära sig att använda sina resurser mer effektivt. Och det är därför det krävs att man samlar in rätt sorts data. Men man ska fokusera på meningsfulla data, som gör skillnad. Och han ser stora potential i de digitala resurser, som sjukhuset håller på och utvecklar. De kommer att kunna följa upp vårdkvalitet och processer på ett helt nytt sätt. Det kommer verkligen att vara till stor hjälp för organisationen.

Bättre vård för hjärtinfarktpatienter

Som ett exempel på något som förbättrats sedan den nya modellen infördes, lyfter han fram vården av hjärtinfarktpatienter, där sjukhuset förbättrat sin ranking i ett nationellt register.

Och vi får träffa Linda Mellbin, kardiolog och en av de nya cheferna på Tema Hjärta Kärl. 

– Nu är det så att de som arbetar med kranskärlspatienter är jag första linjens chef för. Det är exempelvis de som arbetar på hjärtinfarktsavdelningen och kranskärlssjuksköterskorna som arbetar med uppföljningen efter en hjärtinfarkt.

– Och vi tillhörde tidigare olika organisationer men nu är vi samlade under vårt patientflöde. Och det gör att vi kan samarbeta för att förbättra resultaten för patienterna. Ett mått som man kan se att vi har arbetat och blivit bättre, det är i Swedehearts kvalitetsindex, där man väger samman hur patienter vårdas vid en hjärtinfarkt, under en hjärtinfarkt och sedan under uppföljningen.

Åter till sjukhusdirektören. Vi vill också fråga om den tystnadskultur som flera vi talat med vittnar om.

– I disagree absolutely! I think it is very important that we have an open culture.

Han håller inte alls med. Melvin Samsom uppmuntrar till att det ska vara högt i tak på sjukhuset. Och han går själv runt och lyssnar på medarbetarnas åsikter. Han ser det som jätteviktigt att folk får säga vad de tycker.

Kan man arbeta på Karolinska även om man är kritisk till den nya organisationen?

– Ja, självklart. Självklart.

"Quit och commit"

Men överläkare Mikael Rolfs, tidigare chef på Karolinska, beskriver ledningens inställning till kritik så här:

– Högst uppifrån så var ju meddelandet på chefsmöten och sådana saker att antingen så är man med på den här resan som vi håller på med, eller så man se sig om efter något annat. Jag var på ett av de mötena där ju Melvin Samsom sa att ”det är Quit eller commit som gäller”.

Du säger att det är Quit eller commit, som gäller. Stämmer det?

– Nej, vad jag tror att jag brukar säga ibland, det är att när du är på mötet får du ha en avvikande uppfattning, men sedan är det ”commit” som gäller, säger Melvin Samsom.

Quit eller commit handlar alltså om att man gärna får ha avvikande uppfattningar på möten, så länge man engagerar sig efteråt. Och nej, det finns inga krav på att man ska vara lojal med den nya organisationen.

Men för mig så framstår ”Quit eller commit” som antingen om man tror på den här modellen så är det här en plats för dig men om du är alltför skeptisk så kanske du borde se dig om efter något annat...?

– Nej, det är inte vad du hör mig säga, säger sjukhusdirektören.

Och när det gäller de låga förtroendesiffrorna är han medveten om att det gånga året inneburit många prövningar för personalen.

Från nyhetssändning:

”Karolinska universitetssjukhuset avslutade ett samarbete med Boston Consulting Group under förra året. Bolaget har varit drivande i att införa management-modellen värdebaserad vård, som har underkänts i en rapport från Göteborgs universitet, eftersom den saknar vetenskapligt stöd.”

En sak som vi inte hinner fråga om är varför sjukhusledningen på sistone har börjat distansera sig från värdebaserad vård. Åtminstone utåt, i media. När vi talar med personal har de inte märkt av någon som helst kursändring.

I ett mail till Kaliber skriver ledningen som svar på det här att: ”Vi har inte infört värdebaserad vård på Karolinska.” Att det bara är en av många delar i den nya verksamhetsmodellen.

På vår fråga varför de upprepade gånger både skrivit, föreläst och sagt att:

 ”Huvudstrategin som vi bygger vår nya verksamhetsmodell på, är därför värdebaserad vård.”…svarar de att: ”Värdebaserad vård är en av våra huvudstrategier.”

– Jag skulle vilja starta något som vi kunde kalla professionsupproret. Professionen måste ta tillbaka makten över sjukvården!

Kirurgiprofessor Torbjörn Holm har gått från att vara affischnamn för den nya modellen, till att vara en av dess mest frispråkiga dissidenter.

– Läkare, sköterskor och annan sjukvårdspersonal måste ta tillbaka makten över sjukvården. De måste vara ledare. De ska ha ett bra stöd av ekonomer, IT-människor, HR-människor, självklart. Men det ska vara professionen som styr, med hjälp av de andra, och inte tvärtom, avslutar han.